工商时报/经营知识/D3版　李宛蓉 2006/5/15


Lush以裁撤生产线来刺激创新产品，但每年就得创造出各式各样新点子，以及必须设法满足旧品停产引发向隅者的不满。

一家成功的企业通常在某方面有独到之处，但是拜创新之赐功成名就之后，如果太过专注于保持既有的成功，往往会忽略市场上异军突起的「摧毁式创新」，到头来被窜起的后起新秀所取代。

不过《Fast Company》杂志报导，英国化妆品公司Lush作法刚好相反，它不沈浸在过去的光荣中，以每年裁撤1／3产品线的手段，强迫生产更合时宜、更领导创新的产品。公司创办人兼执行长康斯坦汀( Mark Constantine)是这套逻辑的推手，他极尽所能促成变革，因为他相信事业一旦成熟就会钝化，如今这家成立才10年的公司已经拥有分布在35个国家的320家店面，预计3年后规模再扩充3倍。

康斯坦汀原本是美体小铺(Body Shop)的合约产品设计师，1980 年代美体小铺有高达8成的畅销产品都是出自康斯坦汀和他的小组之手，然而八○年代末期美体小铺拒绝采纳康斯坦汀创造的多项前卫产品，譬如会在洗澡水中滋滋作响、释放香气的「沐浴弹」，仅青睐传统产品，于是两方分道扬镳，康斯坦汀在利益回避条款期满之后就一手建立了Lush。

事实证明他的眼光独到，目前沐浴弹的销售量每天多达6万颗，占了公司总营收的4成。以裁撤生产线来刺激创新的方式造成2种结果：

1、康斯坦汀的团队每年至少需要研发出100种新产品，才能递补停产的产品空缺，也就是公司每年都得推出新产品，因此创造出各式各样新颖点子的机会。

譬如一位设计师就被授权「弄出一种美妙得难以置信，而且怪异得令人害怕」的牙膏，目前她已经尝试了青苹果、盐巴、木炭等口味，虽然平均每20个点子中只有1个会被采纳，但是康斯坦汀却极为赞赏部属的勇气，他强调点子绝不设限，就是这种大无畏的精神让Lush完成多项重大突破，有些产品还来不及被设计师介绍给同事，就已经被爱用者顺手牵羊，这正是Lush内部最推崇的恭维方式。


2、由于销售不佳的产品骤然停产，导致使用那些产品的顾客愤愤不平。

对此Lush有一套因应办法，他们透过网络将这些产品销售给指定续用的顾客，一来满足向隅者，二来也替公司继续创造营收。

透过公司的在线论坛，成千上万Lush产品的爱用者夸赞、批评、讨论相关产品，有的人甚至单挑康斯坦汀进行辩论，要说服他继续生产某款产品。Lush视这些顾客为至宝，去年还曾挑选其中一批人前去公司所在地，实际协助Lush制造产品。康斯坦汀说的没错：「我们不必等到下一次内部会议才明白顾客对某项产品的看法，我可以在网络上发问，立刻就获得响应。来自我们顾客的挑战远大于我们竞争者所发出的挑战。」


试问拥有这样的顾客关系，一家企业怎么可能不成功？！